优衣库在日本的低价策略在大中华地区水土不服，潘宁调整策略，将顾客群定位在中产阶层，并引进日式服务和先进的零售业经验，8年间，中国遂成为优衣库最大的海外市场。

　　日本服饰品牌优衣库的母公司迅销(Fast Retailing)集团日前公开宣布，公司将于3月5日以香港预托证券(HDR)形式在香港联交所上市。这次上市不发新股不集资，希望通过上市提高优衣库在大中华地区的品牌知名度，进一步强化在中国的影响力，巩固中国作为其海外第一大市场的领先地位。

　　根据优衣库中国方面的数据，截止2013年11月末，优衣库在日本国内有856间店铺，在海外有512间，其中中国市场作为优衣库海外最大市场，开有270家店，预计到2020年将增加到1000家。

　　去年9月30日，优衣库在上海开设全球规模最大的旗舰店，8000多平的超级店铺超过东京银座5000平的旗舰店和位于纽约第五大道的优衣库旗舰店。

　　《中国企业家》杂志借此专访迅销集团全球高级执行副总裁、迅销(中国)商贸有限公司CEO潘宁，揭秘潘宁执掌中国区8年间如何使优衣库在中国生根并渐次发展成为全球最大的海外市场。以下是潘宁先生口述实录：

　　我从学校出来就加入到优衣库，我在日本留学，是商学硕士，主攻金融和经济。既然跟经商和经营有关，我想何不找一家企业去实践一下，看看我的书本知识是不是能够真正运用到现实当中去。非常碰巧的机会是碰到迅销在招聘店长，我想试一下，没想到面试的时候是柳井正先生面试的。那是在1994年，当时优衣库还是一个很小的公司，销售量可能还不到现在中国大陆市场销售量的三分之一。我当时也不知道迅销和优衣库，甚至连企业的所在地山口县都不知道在哪儿，因为我一直生活在东京。

　　我跑到山口去面试，见了老板柳井正以后，受到了很大的冲击。用我们的话说，他当时只是一个乡镇企业的小老板，当年就在乡下，青山绿水的。但在乡下让我看到竟然有这样的企业，他所拥有的梦想是非常庞大的，他当时跟我讲，不是说做好一个乡镇企业，他第一句就是要成为世界最大的企业、世界第一的企业，你们来协助我，或者你来协助我。

　　我觉得很奇怪。他问我，你十年以后做什么？我说想做老板。他也很奇怪，因为日本的终身雇佣制使得很多普通员工没有做老板的野心，只要在一家企业老老实实干上三十年、四十年，这一辈子就获得了保障。他听我说要成为老板，他很赞许，说你来，让你有绝大的机会，(这里)是让你能够成为老板的企业。我当时也很纯朴，觉得也是一个机遇，就来到了优衣库。

　　我是从店员做起来的。很多人想象不到，一个硕士去做一个店员，天天去扫地、叠衣服有出息吗？其实我本人也有过这样的疑惑，我进了三个月以后，每天都在清扫和喊“欢迎光临”，我也常常问自己：我有未来吗？

　　那时候经常能见到柳井正，我觉得他这个人敢说敢当，非常直率，不会说留几句，他所想到的话都会讲出来。

　　我做店长做了半年，然后做店铺运营做了一年左右的时间。但是我们那个年代是非常辛苦的，基础是打得最扎实的，我今天跟员工们讲，他们大吃一惊：现在优衣库一个店铺大概1000平米，拥有员工30人到40人，而我们当时500多平米的店铺，普通正常的出勤人数是3个人。当时虽然没有那么多顾客，但是我的店铺的预算也是100多万人民币一个月，这也不低，当时我们的价位比现在还要低一点，因为当时品牌还没有做出来，而且卖场是差不多在600平米左右。我接触各种各样的业务，我和员工说，我现在踩缝纫机肯定比你们踩得快，我现在叠衣服肯定比你们叠得好，这就是基础。

　　进军香港定位中产获成功

　　因为我们企业不断壮大，有各种各样新的业务产生，各种各样的挑战。我经历过店铺运营以后，很长一段时间在做海外供应链的打造开发。因为我是中国人，所以很大一部分业务是在中国大陆打造供应链，做了将近六年的时间，之后开始协助优衣库在中国大陆初期的发展做零售。

　　我们最早在2001年就进入中国了，当时因为还没有加入WTO，不允许外资直接进来，我们当时和一家供应商合作的方式做了合作形式的零售点，国家是有这样的规定。当时的品牌也叫优衣库，协助把商品打造出来，之后又调回总公司参加收购兼并的业务。

　　我真正开始接管中国市场是在2005年，当时香港市场要拓展，我被任命为公司在香港的CEO。香港的优衣库的店开出来非常成功，是2005年9月30号开的店。香港做出来的模式当时让日本大吃一惊，我做出来的毛利率是比日本市场要高的，我的价位也比日本市场卖得贵，我并不是单一的去提价，而是让这个提价在可以接受的范围内。怎么让消费者接受？就是(让消费者获得)最大的满足感，通过这种购物体验去接受。

　　总结起来，优衣库在香港的成功，在于我们强调体验、服务、细节，最主要的是做到了精准定位目标客户群。

　　当时在香港，如果优衣库面向普罗大众，就必然会导致我和佐丹奴等一些本地品牌去竞争，跟本地品牌去竞争的话，我本身的价值就难以最大程度地发挥出来，因为我是国际化的品牌，从这个观点去切入，我对优衣库的定位是比香港当地品牌高档，顾客群瞄准了中产阶层。

　　在香港和中国大陆的定位是一样的，都是中产阶层，但是采取的动作是不同的。香港和大陆有一个很不一样的地方是，香港是非常亲日哈日的，当地人觉得日本的东西是非常有魅力的，因为他们主力的消费群从小看日本的动漫、玩日本的玩具长大，对日本是非常有感情的。我当时想要把来自于日本的附加价值最大化。举一个简单的例子，在宣传方面，优衣库当时在招牌上文字的都是日文，这在中国是不可能的，一定要用中文，但是香港是允许的，没有具体的规定，我巧妙得运用了这一点。

　　当时日本的同事觉得很奇怪，说我们本来就来自日本，为什么还要说日文，听都听腻了。我说不对，你们不了解香港人，因为我在香港，感受得到，让他们知道多说一次日文，会觉得你的价值会高一分，这一点很重要。但是在中国大陆，因为有一些国民感情的问题，或者制度规定上的问题，不可能做到这一点。但可以通过其他的方式，比如说大陆的消费者还没有接受到什么叫真正良好服务的时候，我们优衣库强化服务。我们有一句话是“优衣库等于服务”，在服务当中做到让顾客大吃一惊，顾客对你的品牌会另眼相看，会觉得你所提供的价值是有价值的。我是在北京长大的，北京以前就一个王府井百货和西单商场，他们卖东西都是扔过来的，我们小时候都是经历过的。

　　优衣库中国售价比日本高10%-15%

　　在香港成功之后，公司考虑要给中国大陆带来一些新变化，当时我的前任林晨，也是一位中国人，在负责中国大陆的业务。我接棒的时候是2005年年底，当时大陆有九家店，两家在北京，六家在上海，一家在杭州，董事局交给我的第一个任务是先把北京的两家店关掉，集中精力把上海店做好。

　　当时优衣库在大陆很长一段时间都没有打开局面。原因是照搬了日本的做法，面向所有人，走市场上最低的价位。但这样必然产生什么样的问题呢，我们必须要面对中国的税的问题。中国的税是非常高的，比如17%的增值税，还有在海外采购的一些原材料要有比较高的关税，造成了一定的成本压力。当时为了缓解这样的压力，我们把很多商品都改成LOGO的式样，中国的式样，我们所用的面料是跟国外是不同的，为什么这么做，因为必须要把价格降下来，价格降下来以后销售就发现一个问题，我们并不是最低价，因为很多企业会以更低廉的价格跟我们竞争。这样的竞争结果是大家都完蛋。

　　面对如此艰难的现状，我不断思考，问题到底是出在什么地方。后来我发现，中国的消费者并不需要价格战，优惠的价格固然令人欣喜，但更重要的是，你的商品会给他带来什么样的价值，这是很重要的。对于优衣库这样的国际品牌来说，给顾客带来他原本在国内享受不到的的销售体验，这是非常重要的，毕竟在当时还没有那么多人能够像今天这样随意的出国，去旅游、接触外界。所以我们把国外相对来讲在零售方面比较超前的东西给搬进来，比如说好的服务等等。这对中国的消费者造成了一定的冲击，引起他们得兴趣，成为一个亮点。

　　当然，引进日本式服务是要付出成本的，当时我们把定位做了重新的调配，在日本优衣库的顾客群是所有人，在中国则调整为面向中产以上的人群，我的策略是比日本的定价高10%-15%左右，这个策略至今仍在延续。

　　这么多年，我觉得就像在创业。我从零做起，香港是从零做起来的，台湾也是从零做起来的，中国大陆从三十几个人，很小的一个规模做到现在一万多的中国员工，整个大中华地区有1.6万人左右，这么大一个企业，在八年前是零。这不是创业吗，我觉得很充实。从这个角度来讲，我认为自己受柳井正先生影响最深的就是这个：以一个企业家的心态去做事，不为了一些个人或者为了一些眼前短浅的利益，而是为了更长远的目标。